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Claudio Drescher: “Estoy convencido de que la moda ha muerto”

El dueño de Jazmín Chebar y creador de Caro Cuore y Vitamina dice que ahora hay segmentos que se visten de manera diferente; factura $ 500 millones por año.

A los 10 años Claudio Drescher ya sabía que se iba a dedicar a la indumentaria. Su familia trabajaba en el rubro, más precisamente en lencería, y su curiosidad infantil le hizo meter las narices en ese mundo de telas, puntadas y costuras hace medio siglo: fueron cinco décadas en que su presencia en la actividad no pasó inadvertida, ya que creó marcas como Caro Cuore y Vitamina, y desde hace 14 años está asociado con Jazmín Chebar. Hoy factura $ 500 millones por año, tiene 250 empleados, en 2015 creció 18% en unidades y cuenta con 14 locales en el país y nueve en el exterior. Desde esa posición, el empresario dispara: “Estoy convencido de que la moda ha muerto”.

-¿Cómo es armar una marca de indumentaria?

– Es uno de los desafíos más difíciles y atractivos que a uno se le puede presentar en una carrera empresarial. Es producir un montón de efectos en el público enorme: que guste, que provoque deseo y que sea buscada. Y para esto se tiene que dar una condición que es determinante, que es la promesa que se le hace al cliente. Jazmín Chebar, en 1997, prometió a las clientas que iba a hacer que se vieran más atractivas y alegres, y que tuvieran lo que se necesita transmitir a la gente a partir de la vestimenta. En 2002, cuando nos asociamos, constituimos esto en una marca y le dimos un sostén a la promesa, con una prenda sofisticada y atractiva.

-¿Todavía opina que la moda ha muerto?

-Estoy convencido de que la moda ha muerto, si tomamos moda a lo que es la estandarización del gusto en conglomerados enormes de población y pensamos que esa moda le va a llegar a todas esas personas, diría que eso terminó y no vuelve más. Hoy si podemos destacar algo es estilo, grupos, sectas, tribus, conglomerados; todos piensan diferente, se visten diferente. La moda como una especie de parámetro para que todo el mundo se vista de una cierta manera no existe más.

-¿El concepto Zara influyó para que esto sucediera?

-Zara lo que permitió fue la practicidad a la hora de vestir. Tiene una propuesta muy fuerte como marca: es sencillo, rápido y está en precio. Zara te propone cómo vestirte de punta a punta, mientras que las marcas de lujo proponen que el cliente arme su look. Las marcas comerciales piensan por el cliente; Jazmín Chebar hace que la clienta piense.

-¿Cómo se inserta este nuevo paradigma en un contexto económico como el argentino?

-Nuestra estrategia va mucho más allá de la Argentina y de la coyuntura. Nos vemos como empresa internacional. Tenemos una estrategia diseñada hace 14 años y vamos cumpliendo los pasos uno a uno. Pasarán los gobiernos, pero el diseño hacia dónde vamos está trazado.

-¿Y hacia dónde van?

-Vamos camino a ser “la” marca de lujo de la región. Estamos en condiciones de ser un actor en el mercado regional e internacional. Hoy Jazmín se está vendiendo en algunas ciudades de América latina. Por ejemplo, la semana pasada se lanzó en Chile la colección verano y había cola para verla. Tenemos nueve locales en el exterior y el año que viene abriremos dos más.

-¿Qué falta para lograr esa potencia internacional?

-Falta tiempo, mejorar todos los circuitos logísticos, aumentar el profesionalismo de cada área y tener gente más capacitada, porque para lograr ser Louis Vuitton, Gucci o Prada hay que tener gente capacitada.

-¿Es cierto que con la indumentaria siempre se gana dinero?

-Si hablamos del mercado formal, ganan dinero los que tienen más talento, más creatividad y más espíritu empresarial. Lo que pasa con la industria de la indumentaria es que tiene una barrera de ingreso muy baja. No se necesitan US$ 10 millones para hacerlo. Por eso mucha gente entra. Pero si uno analiza en la Argentina de los últimos 20 años, cuántas marcas hay, ve que sólo hay 30.

-También se dice que la ropa argentina es cara…

-En las marcas comerciales puede ser que haya diferencia respecto de otros países, pero en marcas como Jazmín Chebar, no. En París, una prenda de Chanel cuesta 15.000 euros, pero a dos cuadras, en Uniqlo (marca japonesa) hay una remera por 50 euros. En todo el mundo el gap de precios dentro de un mismo producto es alto, según cuál sea la marca.

-¿Hacia dónde va la industria en la Argentina?

Estoy contento con el proceso de maduración que ha tenido en los últimos años. Han aparecido marcas importantes con un concepto profesional de cuales son sus objetivos. Hoy la Cámara de la Indumentaria, de la que empiezo a formar parte por primera vez en 30 años, está haciendo la propuesta de convertir a este rubro en un rubro estratégico. Hemos llevado una serie de puntos a los tres sectores políticos que pueden llegar a gobernar el país, hemos trabajado con los grupos económicos de la Fundación Pensar, de Dar, y el equipo económico del Frente Renovador. Llevamos la propuesta de convertir a esta industria, que es la segunda en ocupación de mano de obra entre las empresas manufactureras del país, en un rubro estratégico.

-¿Cuáles son esos puntos?

-Pasan por un fuerte apoyo a la exportación de productos, por planes crediticios que ayuden a la expansión internacional de las marcas y por lograr la trazabilidad en todo lo que es desarrollo de indumentaria (control de dónde se producen las prendas punta a punta). Estamos trabajando con el INTI para saber claramente dónde se están fabricando las prendas, porque lo de los talleres informales pasa en todo el mundo.

-¿Cuánto pega en el negocio la informalidad?

-Hoy, las “Saladas” visten media Argentina. No es un tema que se pueda resolver de un día para el otro, pero lo que queremos demostrar es que podemos incorporar a la economía formal a todos esos productores sin que ello les signifique un mayor costo. Por ejemplo, con beneficios impositivos que los vuelva más competitivos.

-¿Cómo cambió a la industria la era digital?

-Respecto de lo online, asistimos en un período muy corto a una verdadera revolución en lo que hace al nivel de conectividad de la gente y cómo ésta busca información a través de las redes. Los locales siempre van a tener predominio en las ventas; el e-commerce puede ir entre el 1 y el 5%, pero lo que te permite hoy el online es que la gente mire y se entere de todo. Esto es un desafío para los que estamos dentro de las empresas.

-¿Por qué aquí no se dan las grandes liquidaciones que se ven en Europa y los Estados Unidos?

-Es un tema de escala y una cuestión de que en los Estados Unidos el margen operativo es mucho más grande. Si te proveés de alguien que hace prendas en Bangladesh por centenares, el valor de cada producto es mínimo. Entre el costo de fabricación al precio que se vende al público, el factor multiplicador puede ser de 800%. Entonces, al tener ese margen se sale a vender a 10; a los 60 días se lo baja a 8; a los otros 60 días se lo baja a 6, y al final se lo baja a 3 o menos. Da mucho margen y el costo directo es mínimo, entonces hacen un promedio entre lo que vendieron en el primer mes y lo que venden al final. La Argentina, que no tiene esa dimensión de mercado y tiene costos de fabricación mayores, no puede establecer esa política, porque el costo del producto no es una porción mínima del total.

Fuente: Por Carlos Manzoni para La Nación

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